Introducción En los últimos años, las responsabilidades de la tesorería corporativa han aumentado como resultado de las globalización y la naturaleza de las transacciones globales. Por esto, los corporativos han buscado maneras de estructurar su tesorería para que puedan cumplir con sus operaciones diarias de una manera más eficiente. A raíz de eficientizar las actividades de los tesoreros corporativos, se han buscado maneras de centralizar las estructuras de la tesorería. La centralización de las actividades de la tesorería de grupos corporativos es atractiva porque permite obtener un mayor control sobre el efectivo y a la par reducir los operativos. Esta centralización se puede dar bajo algunos conceptos. Una de las estructuras o estrategias que han tomado más fuerza los últimos años, es sin duda la de los In House Bank. Los beneficios para los corporativos de un In House Bank son importantes, sin embargo, el establecimiento de un proyecto de esa magnitud y su implementación no debe considerarse como una tarea sencilla, se requiere un análisis a profundidad, el establecimiento de metas y objetivos claros, es por eso que delineamos las consideraciones más importantes a tomar en cuenta. Definición Un In House Bank o un In House Cash Center es una función centralizada en la que tesorería se convierte en la principal proveedora de servicios bancarios para las entidades operacionales del grupo empresarial. Así como el banco, esta entidad es la encargada de gestionar las inversiones, pagos, financiamiento, compra y venta de divisas además de otras funciones adicionales. Este centro de servicios también se convierte en una administradora y coordinadora de los préstamos y flujos intercompañias.
Aplicaciones y consideraciones La implementación de una estructura de In House Bank no se da de la noche a la mañana. Hay un requerimiento importante de un “due diligence” para conocer los impactos fiscales y legales que se puede llegar a tener con la estructura con base en el perfil operativo del grupo corporativo. Es importante tener en cuenta que la estructura de In House Bank es el estado ideal de centralización de la tesorería, previo a esto hay conceptos importantes a desarrollar para llegar al estado óptimo de centralización. Además, hay que tener muy bien establecido el estado actual de políticas, procesos y como se transformaran una vez establecida la estructura de centralización de la tesoreria si bien no existe un “One size fits all” para una estructura de In House Banking, a continuación presentamos los consejos más importantes a tomar en cuenta en cualquier transformación: 01. Establecimiento de entidad legal
En la mayoría de los casos, el In House Bank debe operar como una entidad legal por separado que es controlada por la tesorería del grupo corporativo. Dentro del establecimiento de esta entidad legal se debe considerar la jurisdicción donde será incorporada, siempre teniendo en cuenta los aspectos financieros, operativos fiscales y legales de la misma. Además, se deberá considerar el tipo de compañía que será registrada la entidad financiera del grupo. 02. Tecnología
La administración de un In House Bank requiere la optimización de la infraestructura tecnológica con la que opera la tesorería corporativa. Hoy en día, el mercado de proveedores de soluciones para la gestión de tesorerías centralizadas es amplia y es crítico encontrar el proveedor adecuado. Dentro de los proveedores de tecnología para la tesoreria, se encuentran modulos de ERPs o los “treasury Management Systems’ (TMS que son sistemas modulares basados en la nube). Como requerimiento crítico para soportar la administración de un In House Bank, es especial que el sistema pueda gestionar prestamos intercompañias y cálculo de retención de intereses. Todas estas funcionalidades, de una manera automatizada para alcanzar su Straight Through Processing (STP en las transacciones). 03. Cash Pooling
Desde el punto de vista financiero, el mecanismo del Cash Pooling es similar que los prestamos intercompañias. Cada subsidiaria regularmente (en un ciclo acordado) trasfiere sus excedentes de efectivo hacia una cuenta concentradora (master account). Adicional a esto, las subsidiarias pueden retirar fondos con base en requerimientos operativos de flujo de efectivo. Las subsidiarias que pagan a la cuenta concentradora, tendrán un reclamo de reembolso hacia la cuenta concentradora mientras que las subsidiarias que obtengan prestamos tendrán una obligación de pago hacia la cuenta concentradora. Es importante mencionar que solo se obtendrá financiamiento externo cuando el balance interno de liquidez del grupo no sea suficiente para cubrir obligaciones de capital. Como buena práctica, es importante que la concentración de recursos sea en las cuentas bancarias externas a nombre de la entidad de In House Bank del grupo. 04. Payments on behalf of-“ POBO”
Continuando con las fases necesarias previas para contar con una centralización que permita a la tesorería operar como un In House Bank, es crítica la implementación de estructura de “Payments on behalf of”. Esto quiere decir que la entidad financiera del grupo actuara como la procesadora de pagos del grupo corporativo. Esto permitirá al grupo centralizar los pagos alcanzando una visibilidad central a los flujos salientes a nivel grupo corporativo. Es importante considerar las regulaciones de cada país para establecer estructuras de estas fábricas de pago. 05. Receivables on behalf of- “ROBO”
El ROBO contempla centralizar la cobranza a nivel grupo de tal manera que se puedan concentrar los flujos entrantes de todas las subsidiarias. La concentración de la cobranza se puede establecer en el In House Bank del grupo corporativo. Sin embargo, hay varias consideraciones que son esenciales para una exitosa implementación de este modelo. Es importante tener en cuenta que los vehículos de cobranza utilizados serán determinantes para poder establecer una estructura que permita conocer el beneficiario final de cada cobro. Además de esta consideración, es importante siempre tener en cuenta las consideraciones legales y fiscales de las jurisdicciones donde se establezcan estos modelos operativos de la tesorería. 06. Neteo
Otro paso importante para que el modelo de tesorería de grupo corporativo empiece a tomar en forma de un In House Bank, es el “neteo” de transacciones intercompañias. Al implementar metodologías de neteo, el In House Bank puede llegar a actuar como cetro de neteo, donde se administren todos los flujos intercompañias. La idea de implementar un proceso de neteo dentro del In House Bank es reducir el volumen de transacciones intercompañias al acordar un ciclo de neteo multilateral para liquidar saldos de los pasivos en un ciclo acordado. Antes de cualquier implementación de neteo de saldos intercompañias es esencial considerar los aspectos legales y fiscales de una estructura de este tipo, así como de los posibles impactos en la información financiera con base en la normativa aplicable a la compensación de activos y pasivos financieros. 07. Cuentas internas
Alineado al objetivo del In House Bank, de ser el principal proveedor de servicios financieros para las subsidiarias del grupo, es de vital importancia que las subsidiarias tengan las cuentas bancarias registradas con la entidad financiera (el In House Bank). Esta cuenta existe exclusivamente dentro de la organización y es utilizada para transferir fondos nominales entre entidades del grupo corporativo. Es a través de estas cuentas, que se manejaran los movimientos de fondos internos del grupo. También a través de estas cuentas internas y fees que se tendrán que liquidar por los servicios bancarios de esta entidad financiera interna. 08. Cuentas externas- Aliado estratégico
Como último punto, es importante considerar y evaluar profundamente a un aliado estratégico bancario para los conceptos y procesos que se aplicaran en la nueva entidad financiera del grupo. El aliado bancario facilitara varios procesos para la implementación y administración del In House Bank de un grupo corporativo. Como uno de los objetivos de esta nueva entidad financiera interna es reducir el relacionamiento bancario externo, se necesitará contar con un aliado bancario principal para el establecimiento de los nuevos procesos. Este aliado tendrá la concentración de pagos externos, financiamiento externo e inversiones externas del grupo corporativo. Es por esta razón que se tiene que buscar un socio/aliado que ofrezcan las mejores condiciones para los nuevos volúmenes transaccionales que se llegaran a dar.
Impactos y Beneficios La implementación de un In House Bank trae grandes beneficios para un grupo corporativo cuando su estructura es implementada acorde al perfil operativo de la empresa. Los beneficios incluyen, pero no son limitados, a los siguientes: Drivers Externos
01. Maximizar el uso de los fondos internos y reducir la dependencia en fuentes de financiamiento externas
A. Al concentrar la liquidez del grupo en una sola entidad, se tendrá mayor visibilidad sobre la posición de caja a nivel corporativo. Esto permitirá administrar la liquidez de todas las subsidiarias de una manera eficiente, financiando a aquellas que tengan necesidades de capital y permitiendo a aquellas que tengan excedentes de caja.
02. Transparencia y control de flujos ante movimientos adversos del mercado
A. Al concentrar la liquidez de un grupo corporativo en una entidad financiera se podrá obtener mayor visibilidad de la posición de caja. Esto permitirá al tesorero tener mayor control en comparación con su posición a nivel neto ejerciendo menor dispersión sobre estrategias de manejo de liquidez a nivel subsidiaria.
03. Minimizar los costos de mantener conexiones con múltiples aliados bancarios
A. Al concentrar el relacionamiento bancario del grupo, se minimiza la necesidad de establecer relacionamiento bancario a nivel subsidiaria. Esto permitirá al tesorero ejercer mayor control sobre el relacionamiento con instituciones financieras a nivel tesorería eliminando trabajos y costos de mantener cuentas y relaciones bancarias descentralizadas.
04. Reducción en costos de fondeo
A. Al centralizar el manejo de liquidez de un grupo corporativo a través de un In House Bank se reducen los costos de fondeo externos al utilizar los fondos disponibles a nivel grupo. Esto quiere decir que se podrá financiar a aquellas entidades que necesiten capital , a través de fondos internos de entidades que tengan excedentes de caja Drivers Internos
01. Permite un grupo de compañías centralizar el control y acceso a los saldos de efectivo Donde sea que la compañía está localizada en el mundo, el tener una sola cuenta concentradora permite obtener una mejor idea del estado de liquidez del grupo. Esto resulta en mayor visibilidad sobre la posición de caja y minimiza la dispersión del efectivo del grupo.
02.Mejores métricas del capital de trabajo
Al centralizar las funciones de manejo de liquidez de un grupo corporativo se pueden obtener mejoras significativas del capital de trabajo del grupo. Esto se da gracias a la optimización en los niveles de efectivo circulante que se tiene en la compañía a nivel grupo. Se evita tener capital ocioso sin trabajar con rendimientos de inversión muy bajo y además se evita la necesidad con capital externo cuando otra subsidiaria del mismo grupo tiene excedentes de efectivo.
03. Reducción de fees bancarios
Al reducir el relacionamiento bancario externo y utilizando la entidad prestadora de servicios financieros, se podrá reducir de forma sustancial los costos o “fees” que pagan a instituciones bancarias. Estos costos, que en muchas ocasiones los corporativos no analizan a detalle, se incurren por transaccionalidad, por mensajería, por conectividad y por mantenimiento de cuentas bancarias. Al momento de utilizar al In House Bank interno como prestadora de servicios, las transacciones con bancos o externos se reducen y, por lo tanto, se ahorran los fees hacia los bancos.
04.Reduccion en los “spreads” de ejecución de compra y venta de divisas
Al implementar una estructura de In House Banking, el grupo corporativo también se verá beneficiado al utilizar las divisas a nivel grupo de una manera más eficiente. Al tener que ir a comprar y vender divisas a un tercero (en este caso una institución financiera) el banco genera ingresos a través del spreand de la compra y venta de las mismas y el costo lo absorben los corporativos. Al implementar un In House Bank, el grupo corporativo podrá acudir al banco interno para sus requerimientos de divisas, además tener mejor visibilidad para aprovechar posibles coberturas naturales dentro del grupo, sea de riesgos financieros como tipo de cambio, tasas de interés y “commodities”.
05. Strainght Through Processing
Al centralizar las operaciones de manejo de liquidez de un grupo corporativo, y al implementar una herramienta tecnológica para administrar la entidad financiera, se pueden alcanzar niveles de automatización transaccionales importantes. Esto permitirá a la tesorería en general a enfocarse a reducir las horas hombre dedicadas a actividades netamente operativas y enfocarse en analizar datos y ser un aliado estratégico para el CFO
Nuestra solución
La centralización de la tesorería es cada vez más una prioridad para los ejecutivos financieros en los grupos corporativos. Si bien hay varios modelos que se pueden implementar para la centralización del manejo de liquidez del grupo, el In House Bank es un método que cada vez gana más fuerza. Este modelo operativo de tesorería es muy común en Europa y Estados Unidos, Latinoamérica todavía tiene un área de oportunidad muy importante en este segmento.
En Berfolg Treasury Advisory Services para latín América contamos con una metodología clara para realizar un análisis completo de implicaciones y posibilidades de la implementación de estructura de centralización de la tesoreria (incluyendo centros de servicios compartidos, Treasury Hubs e In House Banks). Considerando que no hay modelo de centralización de tesorería que sea “One size fits all”, te acompañamos en la evaluación y análisis de la estructura apropiada con base en el perfil operacional del grupo corporativo. Dentro de este análisis se considera el “estado actual” y con base en un análisis de prioridades operativas, se elabora el “future state” de la arquitectura de manejo de liquidez de un corporativo. Con un enfoque multidisplinario incluyendo equipos fiscales, legales y operativos se valida que dicha estructura cumpla tanto con las regulaciones de los países, así como la medición y beneficios de impacto en cuestión.
Como se mencionó previamente, el “enablement” tecnológico es esencial para que un proyecto de In House Banking sea exitoso. Por esto, nuestra solución, evalúa la infraestructura tecnológica actual del grupo haciendo un benchmarking con los requerimientos funcionales necesarios para la implementación y administración de un banco interno. Adicional a esto evaluamos herramientas que pueden cubrir los gaps identificados para poder administrar un banco interno. El mercado de proveedores de soluciones tecnologías es amplio, cada herramienta tiene sus particularidades y no todas encajan completamente a la arquitectura actual de TI y a los requerimientos funcionales de un proyecto de centralización. En nuestro acompañamiento desarrollamos Requets for Proposals (REPs) para asegurarnos que los vendors cumplan con las expectativas y el proyecto sea un éxito. Con base en un análisis cuantitativo y cualitativo para elegir la arquitectura de TI y con los requerimientos funcionales solicitados. Por último y reiterando la importancia del aliado estratégico bancario para la implementación de un In House Bank, te acompañamos en el proceso de evaluación y selección del mismo. Dentro del alcance de este acompañamiento evaluamos la estructura bancaria actual y con base en los gaps identificados, elaboramos un Request for Proposal (REP) haciendo “challenge” a los principales bancos del mercado. Finalmente, evaluamos las respuestas de los bancos con base en un análisis cuantitativo y cualitativo para asesorar a la entidad en su elección del partner o socio bancario que más se acople a las necesidades del grupo corporativo. Un modelo de centralización de la tesorería efectivo puede tener un gran impacto en la eficiencia de recursos internos de la compañía. Como resultado, el grupo obtendrá mejores métricas de liquidez en sus balances financieros, asi como también mitigará riesgos en operaciones al centralizar el manejo de efectivo del grupo.
Contacto
Miguel Navarro | Socio Líder
Tel. 444 176 2624