Varias fuerzas para el cambio Incluso antes de la legislación tributaria promulgada recientemente, los departamentos tributarios se enfrentaban a varios desafíos internos y externos que probablemente afectarían la función. Internamente, ha habido presión para reducir significativamente los costos, adoptar la automatización y recalibrar el talento. Por ejemplo, dado que, en promedio, el cumplimiento tributario consume más del 50 por ciento del tiempo de un departamento tributario, 3 muchas empresas buscan una combinación de automatización y proveedores de servicios de terceros para reducir los gastos generales de la función tributaria.
Externamente, el impacto de las nuevas regulaciones, una mayor colaboración entre las autoridades tributarias y la atención del público sobre qué monto de impuesto es "justo", todo parece probable que tenga un impacto en cómo está evolucionando la función tributaria. A modo de ejemplo, el impacto del trabajo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) sobre la erosión de la base y la transferencia de beneficios (también conocido como " BEPS ") exige una mayor cooperación internacional e intercambio de información, lo que podría conducir a un mayor escrutinio y más auditorías fiscales. . Sin una mayor comprensión de su posición fiscal global y más acceso en tiempo real a los datos, los ejecutivos de impuestos podrían descubrir que los gobiernos tienen una comprensión más profunda de su negocio que ellos.
Además, a medida que se acelera la globalización, las cuestiones fiscales se vuelven más relevantes para la estrategia de una organización, tanto en términos de preocupaciones específicas de impuestos (piense en la repatriación) como de desafíos generales (piense en expandirse a nuevas geografías). En respuesta, los directores financieros están pidiendo a los ejecutivos de impuestos que se asocien de manera proactiva con la empresa y que la función agregue más valor. Sin embargo, para hacer eso de manera efectiva, los líderes tributarios deberán enmarcar sus roles de manera más amplia, yendo más allá de las responsabilidades tradicionales de cumplimiento, informes y administración para abordar cuestiones como la mitigación de riesgos y la toma de decisiones con conciencia tributaria.
Evaluar el estado actual y futuro
Cumplir con este nuevo alcance puede requerir una transformación, no un cambio incremental. Sin embargo, llegar allí primero significa observar detenidamente los diversos componentes del modelo operativo fiscal actual (personas, procesos, tecnología, datos y gobernanza) y luego hacer preguntas específicas al liderazgo fiscal que puedan arrojar luz sobre cómo prepararse para el futuro. eso. Por ejemplo:
¿Cuál es el alcance total de nuestros requisitos de cumplimiento?
¿Cuál es nuestro costo total de impuestos, incluidos los gastos de impuestos que pueden estar integrados en varias partes de la empresa, los gastos de devolución de cargo de tecnología, etc.?
¿Cómo podemos estandarizar los procesos para ganar eficiencia?
¿Estamos optimizando el talento y la experiencia del equipo fiscal?
¿Qué habilidades y capacidades necesitaremos dentro de tres a cinco años, y cuál es nuestra posición en la actualidad?
¿Cuál es la calidad y accesibilidad de los datos para impuestos?
¿Estamos aprovechando al máximo la tecnología que tenemos y qué tecnologías emergentes podrían ayudarnos más?
¿Estamos conectados con las decisiones y los sistemas financieros y de tecnología de la información?
Que modelo eres
Armados con las respuestas a tales preguntas, los CFO pueden evaluar dónde cae su función tributaria en la curva de vencimiento (desde Estático, en el que la función tributaria es un centro de costos de bajo retorno de la inversión (ROI) que administra el cumplimiento y la presentación de informes tributarios básicos, para Progresivo, en el que el modelo operativo se ha transformado y el enfoque se ha desplazado a actividades de valor agregado como planificación, análisis y colaboración multifuncional
Las organizaciones que quieran avanzar en la curva pueden decidir cambiar su modelo operativo fiscal. Si es así, hay varias opciones a considerar.
- El modelo de contratación interna se basa en la prestación de servicios fiscales por parte del personal interno y se centra en identificar áreas que se pueden combinar para reducir la plantilla, así como en mejoras de procesos y actualizaciones del sistema fiscal para generar eficiencias.
- El modelo de subcontratación se centra en la entrega conjunta, con un equipo estratégico entre proveedores de servicios internos y externos que abordan objetivos específicos de cumplimiento y planificación. Este es quizás el modelo más convencional, en el que los proveedores de servicios de subcontratación se utilizan tácticamente y los equipos internos se centran en actividades que requieren un conocimiento más específico de la empresa.
- El modelo Operate implica la subcontratación completa, no solo de las tareas más rutinarias necesarias para presentar impuestos y cumplir con los requisitos de cumplimiento, sino también de componentes técnicos, analíticos y / o de asesoría clave. Con el modelo Operate, una empresa también puede transferir la gestión de datos y otras responsabilidades tecnológicas a un tercero, lo que normalmente no es el caso en un acuerdo de subcontratación convencional. Algunos miembros del equipo de impuestos también pueden convertirse en empleados del proveedor de servicios. Con el modelo Operate, no solo pueden mejorar los niveles de servicio mientras que el costo total de operar la función tributaria disminuye, sino que la empresa puede obtener nuevas capacidades y conocimientos que permitan al personal retenido desempeñar un papel más estratégico y a la función tributaria entregar más valor.
Aprovechando la tecnología para elevar los impuestos
Cualquiera que sea el modelo en el que aterrice, la clave de la transformación es la evolución de la tecnología. Los impuestos se han quedado rezagados en muchas otras partes de la organización en términos de su adopción de tecnologías más nuevas, pero eso está cambiando. Las nuevas opciones de abastecimiento dependen en gran medida de las innovaciones tecnológicas que han madurado rápidamente, a menudo hasta el punto de convertirse en una práctica estándar. De hecho, las capacidades tecnológicas son quizás la característica definitoria más importante para las organizaciones que han migrado a modelos de abastecimiento verdaderamente transformadores La función fiscal de hoy está mucho más involucrada en las migraciones a la nube, particularmente para los grandes sistemas empresariales que almacenan los datos en los que se basan los impuestos. Tax ahora también tiene acceso a una amplia variedad de soluciones de software específicas para cada punto que abordan todo, desde la visualización de datos hasta las necesidades de cumplimiento muy específicas, muchas de ellas basadas en la nube y capaces de integrarse con sistemas de planificación de recursos empresariales.
Agregue a eso la presencia cada vez mayor de la automatización de procesos robóticos, análisis avanzados y otras herramientas, y no solo se pueden automatizar muchos aspectos de los impuestos y sus requisitos de cumplimiento asociados, sino que el cálculo del ROI cambia: mientras que la automatización de cualquier impuesto discreto dado El proceso puede no producir un rendimiento significativo, la capacidad de automatizar varios o muchos procesos fiscales en un flujo de trabajo integrado puede proporcionar el ROI que durante mucho tiempo ha eludido a los directores financieros.
Hacer de los impuestos una prioridad
La reforma fiscal ha reducido la factura fiscal total de muchas empresas, quizás de forma significativa. Pero en lugar de tachar "impuestos" de la lista de prioridades, los directores financieros deberían considerar invertir el tiempo ahora para explorar cómo la reforma combinada con la automatización y los nuevos modelos operativos pueden crear una oportunidad para repensar el papel estratégico que juega la función fiscal.
Los impuestos no tienen que ser simplemente un gasto centrado en el cumplimiento en el que los especialistas se afanan en tareas rutinarias, por lo que potencialmente pierden la oportunidad de aprovechar sus conocimientos y percepciones de manera que generen valor (consulte: "¿Qué pasa con el talento fiscal?"). Al echar un vistazo a las opciones de abastecimiento, respaldado por potentes capacidades tecnológicas, los directores financieros pueden descubrir que pueden tener lo mejor de ambos mundos: un departamento de impuestos de alto rendimiento, pero altamente rentable, que también está estrechamente integrado con finanzas y el resto. de la organización, ayudando a impulsar la planificación y la estrategia de soporte a un nivel completamente nuevo.
¿Y el talento fiscal?
Independientemente del modelo operativo fiscal que elija una empresa, una consideración clave es el talento.
Una empresa que retiene la mayoría de las funciones tributarias internamente necesitará un personal ampliamente competente, mientras que una empresa que opta por el modelo de subcontratación necesita tanto encontrar socios externos calificados como brindar oportunidades de desarrollo para el personal que queda. Incluso en el modelo Operate, que maximiza el uso de la experiencia de terceros, se contrataría a algunos profesionales de impuestos. Pero es posible que puedan concentrarse en actividades más estratégicas, como la planificación, y puedan aplicar su conocimiento y juicio para analizar los problemas que están en el horizonte.
Además, incluso en un mundo posterior a la reforma tributaria, los especialistas en impuestos altamente calificados aún tienen una prima, por lo que corresponde a los directores financieros ayudar a estas personas altamente compensadas a maximizar sus contribuciones a los resultados finales.
Al pensar de manera diferente sobre el modelo operativo tributario y las opciones de abastecimiento que lo respaldan, las organizaciones pueden aliviar a los profesionales tributarios de la rutina que puede caracterizar gran parte de su trabajo, y reclutarlos para fusionar su experiencia tributaria con las finanzas a largo plazo de la organización. estrategias. Esto, a su vez, puede abrir el camino para que los directores financieros obtengan un valor genuino de su departamento de impuestos.
Acerca del programa CFO de Berfolg
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